Zašto novčani poticaji ne motiviraju uvijek zaposlenike

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Zadnja promjena: 2023-12-17 03:58

Što zapravo povećava motivaciju osoblja? Pisac Daniel Pink istražuje koje su vrste motivacije učinkovite za različite vrste zadataka i razbija prijašnje predodžbe o univerzalnosti novčanih nagrada.

Motivacija zaposlenika je delikatna stvar, ima mnogo različitih aspekata. Kako natjerati nekoga da postane najbolja verzija sebe? Kako se motivirati da nešto učinimo? Ponekad, dok izvršavamo zadatak, mi, poput umornog trkača, iznenada zakipimo i odustanemo prije nego što stignemo do cilja. Zašto gubimo motivaciju na pola puta do cilja?

Daniel Pink napisao je sjajnu knjigu o motivaciji. Zove se Drive. Ono što nas stvarno motivira. Govoreći o motivaciji, Pink razlikuje dvije vrste motivacije: vanjsku i unutarnju.

Ekstrinzična motivacija povezana je s vanjskim nagradama kao što su novac ili pohvale. Intrinzična motivacija je nešto što osoba formira sama i može se izraziti jednostavno u radosti uspješnog dovršetka teškog zadatka.

Pink također opisuje dvije fundamentalno različite vrste problema: algoritamski i heuristički. Algoritamski problemi rješavaju se uzastopno prema utvrđenim uputama, a njihovo rješavanje dovodi do unaprijed određenog rezultata. Ne postoje upute ili određeni slijed radnji za izvođenje heurističkog zadatka. Njegovom rješenju treba pristupiti kreativno, eksperimentirajući u potrazi za najuspješnijom strategijom.

Kao što možete vidjeti, različite vrste motivacije i zadataka bitno se razlikuju jedna od druge. Razmotrimo koja je temeljna razlika između njih, ovisno o tome koja se vrsta poticaja nudi zaposleniku.

Standardne nagrade

Nekada su novčani poticaji bili najbolji način motiviranja osoblja. Ako je poslodavac želio da zaposlenik ostane u njegovoj tvrtki ili da poveća svoju produktivnost, mogao bi jednostavno iskoristiti financijske poticaje. Međutim, pitanje prikladnosti korištenja novčanih poticaja kao motivacijskog čimbenika s vremenom je postalo kontroverzno na mnogo načina. Kvalificiranom djelatniku je prilično lako pronaći posao s plaćom u željenom rasponu. Pink komentira problem kako slijedi:

Naravno, polazna točka za svaku raspravu o motivaciji zaposlenika je jednostavna životna činjenica: ljudi moraju nekako zarađivati za život. Plaće, ugovorne isplate, neki dodaci, uredske naknade – to su ono što ja zovem standardnim poticajima. Ako standardni poticaji koji se nude zaposleniku objektivno ne odgovaraju uloženim naporima, sva će njegova pozornost biti usmjerena na nepravednost situacije i brigu za svoju financijsku situaciju. Kao rezultat toga, poslodavac neće moći iskoristiti ni predvidljivost rezultata ekstrinzične motivacije, ni neočekivane učinke unutarnje motivacije. Razina motivacije općenito će biti blizu nule. Najbolji način korištenja novčanih poticaja kao motivacijskog faktora je osigurati zaposlenicima dovoljne plaće kako ne bi brinuli o problemu novca.

Nakon što se riješi pitanje standardnih poticaja, druge opcije za mrkvu i štap često dolaze u igru kako bi se potaknuli radnici. Mnogi od njih u konačnici dovode do suprotnih od namjeravanih rezultata.

Ako, onda poticaj

Poticaj za ovo načelo je da poslodavac obećava zaposleniku neku vrstu naknade za izvršenje određenog zadatka.

Na primjer, ako zaposlenik ispuni plan prodaje, onda mu poslodavac isplaćuje bonus. Međutim, ova vrsta nagrade uvijek je povezana s određenim rizicima. Obično podrazumijeva kratkoročni porast motivacije, ali ga dugoročno smanjuje. Sama činjenica da se za rezultat uloženog truda nudi neka vrsta nagrade znači da je rad ipak rad. To ima izrazito negativan učinak na intrinzičnu motivaciju. Osim toga, sama priroda nagrada je takva da sužavaju fokus naše percepcije, zbog čega smo skloni zanemariti sve osim same ciljne crte. To je prikladno kod rješavanja algoritamskih problema, ali ovaj pristup negativno utječe na izvedbu heurističkih problema.

Teresa Amabile i drugi istraživači na ovu temu otkrili su da se ekstrinzična motivacija može učinkovito koristiti kada zaposlenici rješavaju algoritamske probleme, odnosno probleme koji se rješavaju pomoću specifičnih radnji, reproduciranih u određenom slijedu kako bi se dobio predvidiv rezultat. Ali za više zadataka "desnog mozga" koji zahtijevaju domišljatost, fleksibilnost i holistički pogled na posao koji se obavlja, takve uvjetne nagrade mogu biti štetne. Na ovaj način ohrabreni zaposlenici su skloni svom poslu pristupiti površno i ne pribjegavaju nekonvencionalnim rješenjima problema.

Postavljanje ciljeva

Ako si postavimo konkretne ciljeve za povećanje motivacije, kako to utječe na naše razmišljanje i ponašanje?

Kao i svaki drugi način ekstrinzične motivacije, ciljevi sužavaju fokus naše percepcije. To određuje njihovu učinkovitost, jer nas tjeraju da se koncentriramo na postizanje konkretnih rezultata.

Međutim, pri obavljanju složenih ili apstraktnih zadataka vanjske nagrade mogu spriječiti zaposlenike da razmišljaju šire, što je neophodno za inovativna rješenja.

Štoviše, kada postizanje cilja dolazi do izražaja, pogotovo ako se za to da kratko vrijeme, rezultat je mjerljiv u određenim pokazateljima i za to se nudi velika nagrada, što ograničava našu predstavu o vlastitim mogućnostima. Učitelji poslovnih škola pronašli su mnogo dokaza da postavljanje specifičnih ciljeva može dovesti do lošeg ponašanja zaposlenika.

Kao što istraživači primjećuju, postoji jako puno primjera za to. Nakon što je američka tvrtka Sears postavila profitne marže za autoservisere, počeli su napuhavati troškove pruženih usluga i "popravljati" ono što nije zahtijevalo popravak. Kada je Enron sebi postavio cilj povećanja prihoda, želja da se na bilo koji način postigne željeni pokazatelji dovela je do njegovog potpunog kolapsa. Ford je bio toliko usredotočen na izradu automobila određene vrste i određene težine po određenoj cijeni u određenom vremenu da je zanemario provjeru sigurnosti konstrukcije automobila i pustio nepouzdani Ford Pinto.

Problem s guranjem ekstrinzične motivacije u prvi plan je u tome što će neki krenuti najkraćim putem da postignu svoj cilj, čak i ako za to moraju skrenuti s pravog puta.

Doista, većina skandala i primjera nedoličnog ponašanja, koji se već percipiraju kao uobičajeni u suvremenom svijetu, povezani su s pokušajima postizanja rezultata uz najnižu cijenu. Rukovoditelji napuhavaju svoju stvarnu tromjesečnu zaradu kako bi zgrabili dodatne bonuse. Školski savjetnici prilagođavaju sadržaj ispitnih listova kako bi maturanti mogli ići na fakultet. Sportaši uzimaju steroide za povećanje izdržljivosti i performansi.

Zaposlenici s razvijenom intrinzičnom motivacijom ponašaju se sasvim drugačije. Kada rezultati njihova rada – produbljivanje znanja, zadovoljstvo kupaca, vlastito samousavršavanje – služe za poticanje aktivnosti, zaposlenici ne pokušavaju varati i krenuti lakšim putem. Takvi rezultati mogu se postići samo pošteno. I općenito, u ovom slučaju nema smisla djelovati nepošteno, jer jedina osoba koju ćete prevariti bit ćete vi sami.

Isti pritisci na cilj koji zaposlenika mogu natjerati da djeluje u lošoj namjeri mogu dovesti i do rizičnih odluka. Nastojeći na bilo koji način postići cilj, skloni smo donositi odluke koje u bilo kojoj drugoj situaciji ne bi bile ni predmet rasprave.

U ovom slučaju ne pati samo zaposlenik koji je motiviran vanjskim poticajima.

U zamku može pasti i poslodavac koji na taj način želi oblikovati ponašanje zaposlenika. Bit će prisiljen pridržavati se odabranog tečaja, što će mu na kraju biti manje isplativo nego da uopće nije počeo poticati zaposlenika.

Istaknuti ruski ekonomist Anton Suvorov razvio je složen ekonomski model koji pokazuje gore opisani učinak. Temelji se na teoriji odnosa između principala i agenta. Ravnatelj je motivirajući sudionik u komunikaciji: poslodavac, učitelj, roditelj. Kao agent - motiviran: zaposlenik, student, dijete. Nalogodavac uglavnom nastoji navesti agenta da radi ono što nalogodavac od njega želi, dok agent odlučuje u kojoj mjeri uvjeti koje predlaže principal zadovoljavaju njegove interese. Koristeći mnoge složene jednadžbe koje reproduciraju različite scenarije interakcije između ravnatelja i agenta, Suvorov je došao do zaključaka koji intuitivno dolaze svim roditeljima koji su barem jednom pokušali natjerati dijete da iznese smeće.

Nudeći nagradu, ravnatelj signalizira agentu da će mu zadatak biti nezanimljiv ili neugodan. Da je bilo zanimljivo ili ugodno, onda ne bi bilo potrebe za nagradom. Ali ovaj početni signal i nagrada koja slijedi nakon radnje, prisiljava ravnatelja da slijedi put koji je teško skrenuti. Ako ponudi premalu nagradu, agent će odbiti izvršiti zadatak. Ali ako se ispostavi da je nagrada dovoljno privlačna za agenta, tada će, nakon što je jednom dao, nalogodavac biti prisiljen to učiniti svaki put. Ako svom sinu date džeparac da iznese smeće, možete biti sigurni da to više nikada neće učiniti besplatno.

Štoviše, s vremenom predloženi poticaj neće biti dovoljan da motivira agenta, a ako nalogodavac želi da agent ne prestane obavljati zadane radnje, morat će povećati nagradu. Čak i ako uspijete ispraviti ponašanje zaposlenika na način na koji to želite, vrijedi ukloniti poticaj, a rezultati vašeg rada će nestati.

Tamo gdje prevladava vanjska stimulacija, mnogi ljudi rade točno onoliko koliko je potrebno da bi dobili nagradu, a ne više.

Stoga, primjerice, ako se studentima obeća neka vrsta nagrade za čitanje tri knjige, mnogi od njih neće uzeti ni četvrtu, a kamoli samo voljeti čitanje. Ista stvar se događa s mnogim radnicima koji postignu ciljeve i ne napreduju dalje. Naravno, ni na pamet im ne pada na pamet postaviti si za cilj dugoročno više profita tvrtke.

Razne studije također pokazuju da pružanje novčane nagrade za vježbanje ili prestanak pušenja u početku djeluje izvrsno, ali nakon što se nagrade prestanu, subjekti se brzo vraćaju prijašnjem načinu života.

Kada su nagrade korisne?

Nagrade su korisne kada se dodjeljuju za izvršavanje standardnih (algoritamskih) zadataka koji ne zahtijevaju kreativnost. U slučaju standardnih, ponavljajućih radnji koje ne zahtijevaju kreativnost, nagrade mogu nekako povećati motivaciju radnika bez ikakvih nuspojava. To ne proturječi zdravom razumu. Prema istraživačima Edwardu L. Deciju, Richardu Koestneru, Richardu M. Ryanu, nagrade ne potkopavaju intrinzičnu motivaciju osobe koja radi dosadan posao koji se ponavlja, budući da obavljanje takvog posla uopće ne stvara intrinzičnu motivaciju.

Svoje šanse za uspjeh u nagrađivanju kućanskih poslova možete povećati slijedeći ove smjernice:

1. Objasnite zašto je ova aktivnost potrebna.

2. Prepoznajte da je zadatak stvarno dosadan.

3. Pustite radnika da obavi zadatak na svoj način (dajte mu malo autonomije).

Svaka vanjska motivirajuća nagrada trebala bi biti neočekivana i osigurana tek kada je zadatak već dovršen. U mnogočemu je ova tvrdnja sasvim očita, jer pretpostavlja suprotan pristup ako-onda sa svim svojim slabostima: zaposlenik se ne fokusira samo na nagradu, motivacija neće nestati nakon završetka posla, ako zaposlenik neće biti svjestan moguće nagrade. Međutim, budite oprezni: ako nagrade više nisu neočekivane, neće se razlikovati od nagrada "ako-onda" i imat će slične posljedice.