Kako potaknuti zaposlenike da zajedno postignu više

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Zadnja promjena: 2023-12-17 03:58

Pomoćnici su isplativa investicija.

Vođa ne bi trebao sve raditi vlastitim rukama, jer na taj način njegov tim neće ništa naučiti, a on će i dalje brčkati po beznačajnim detaljima. Trener Dan Sullivan i psiholog Benjamin Hardy uvjereni su da je ispravnije prepustiti se kontroli i naučiti delegirati zadatke. Ovu metodu su nazvali "Tko, a ne kako": pronalaženje odgovarajućeg izvođača mnogo je učinkovitije od pokušaja da sami riješite bilo koji problem.

To je razlog zašto transformativni lideri moraju prije svega razvijati i podržavati ljude. Potonji će postati neovisniji, a vođa će se moći baviti strategijom, a ne mikromenadžmentom. Sullivan i Hardy autori su knjige Tko, ne kako. Odaberite suradnju umjesto konkurencije. Uz dopuštenje Field Publishing Studia, Lifehacker objavljuje Poglavlje 5.

Godine 2008. Nicole Whipp počela je raditi kao odvjetnica u Michiganu. Ovu državu posebno je teško pogodila kriza u autoindustriji. Pronaći posao u postojećem odvjetničkom uredu bilo je gotovo nemoguće, pa je Nicole odlučila pokrenuti vlastitu tvrtku.

Sljedećih godinu i pol radila je 80-100 sati tjedno. Nicole nije samo zastupala klijente na sudu, već je i tipkala pravne dokumente, tražila potrebne informacije, odgovarala na pisma i provodila sate telefonske razgovore s klijentima. Prema njenim riječima, vrtjela se kao vjeverica u kotaču.

Nicolin život je na prekretnici. Bila je toliko iscrpljena da je razmišljala o napuštanju odvjetničke karijere. Dugo je bilo nemoguće sve raditi sam, obavljajući posao tima od tri ili četiri osobe. Nije nimalo mirovala, u glavi joj se vrtio beskonačan popis onoga što je ostalo za napraviti. Nije se imala vremena oporaviti. Nije imala dovoljno snage za komunikaciju s voljenima. Osim toga, trebala je imati djecu, što se sigurno nije uklapalo u raspored.

Trebalo je nešto promijeniti.

Da bi postala majka, trebala joj je sloboda vremena. Također je željela slobodu novca kako bi svojoj obitelji osigurala život o kojem je sanjala. Unatoč svim utrošenim naporima, njenom zdravlju, talentu i ludim satima radili, njezini godišnji prihodi nikada nisu dosegli šesteroznamenkasti prihod.

Nicole je odlučila ne napustiti struku, već potpuno restrukturirati posao. Zaposlila je prvog djelatnika…što se pokazalo katastrofom, jer ni sama Nicole nije razumjela što želi i gdje joj treba pomoć. Djelovala je u žurbi i odgovarala na nove probleme, umjesto da je razmišljala strateški. Ali njezino prvo iskustvo zapošljavanja naučilo ju je nekim važnim lekcijama. S vremenom je naučila primjenjivati princip “tko, a ne kako”.

Nicole je shvatila da su drugi ljudi sposobni obaviti većinu njezinih zadataka, a često to rade puno bolje. Također je otkrila da odmor i slobodno vrijeme od posla uvelike utječu na njezinu sreću i samopouzdanje, što zauzvrat utječe na njezin radni učinak i prihode.

Svaki put kada ulažete u vlastite ideje, vaša odlučnost da ih provedete raste. Ulaganjem u prvog zaposlenika i učenjem bolnih lekcija Nicoleina je odlučnost jačala. Kada ulažete u nešto, postajete posvećeniji tome.

Nicoleina sve veća odlučnost potaknula ju je na jasnije razumijevanje onoga što želi od života: gdje želi živjeti (kao rezultat toga, preselila se na Havaje s obitelji), koliko i na kojim projektima raditi, koliko zarađivati.

Jasno razumijevanje zadataka omogućilo nam je da okupimo moćan tim predanih pomoćnika. Sada ima nekoliko podređenih koji su obučeni da im pomognu da postignu željene rezultate. Nicole ne upravlja mikro, ali je spremna podržati svoj tim kada je to potrebno. Posvećena je osoblju i dat će sve od sebe da pomogne.

Nicole nastoji podržati ljude koji rade za nju jer vjeruje u njih. Primjerice, jednog je dana povela asistenta sa sobom na poslovnu konferenciju. Tijekom jedne od vježbi svaki od prisutnih morao je ustati i razgovarati o sebi dvije minute. Nicolein pomoćnik bio je prestravljen i htio je odbiti zadatak, no Nicole ju je uvjerila da pokuša.

Pomoćnica je nevoljko odradila vježbu, tijekom konferencije njezino je samopouzdanje raslo i jačala u svojim ciljevima. Ovo iskustvo pokrenulo je njezinu osobnu transformaciju. Šefova podrška pomogla je prevladati neugodnost i nesigurnost.

Nicole je važno da teži određenim rezultatima i da angažira momčad. Da biste to učinili, ne biste trebali dopustiti podređenima da sumnjaju u sebe. Trebaju se suočiti s poteškoćama i naučiti ih prevladati. U suprotnom, oni se nikada neće usuditi i neće biti predani vašem cilju – i svojim ciljevima.

Nicole se sa sigurnošću može nazvati transformativnom vođom.

Teorija transformativnog vodstva koju su razvili psiholozi danas se smatra vodećom teorijom vodstva diljem svijeta. Transformativni lideri utjelovljuju četiri osobine.

1. Individualni pristup: vi, kao vođa, slušate potrebe svakog člana tima, djelujete kao trener ili mentor i raspravljate o problemima. Pružate empatiju i podršku, govorite otvoreno i postavljate ambiciozne ciljeve za tim, nudeći prilike za profesionalni rast. Poštujete svakoga i priznajete njihov osobni doprinos timu.
2. Inteligentni izazov: Kao vođa, kritični ste prema mišljenjima drugih ljudi, možete riskirati i ozbiljno shvatiti ideje članova tima. Potičete i potičete kreativnost, potičete zaposlenike na samostalno razmišljanje. Pomozite zaposlenicima da izgrade samopouzdanje kako bi sami mogli donositi odluke i riskirati. Učenje shvaćate ozbiljno, cijenite prednosti koje ono pruža i na nepredviđene situacije gledate kao na priliku da nešto naučite. Slušajte pitanja članova tima, u slučaju sporova preuzmite odgovornost za donošenje konačne odluke kako najbolje riješiti problem. Vi ne upravljate mikro.
3. Inspirativna motivacija: vi, kao vođa, dajete ideje koje uzbuđuju i inspiriraju vaš tim. Potičete zaposlenike da teže ka ambicioznijim rezultatima, izražavate optimizam u postizanju budućih ciljeva i pomažete da se vidi smisao današnjih zadataka. Svaki član tima mora uhvatiti snažan osjećaj značenja koji ga motivira na akciju. Svrha i značenje daju energiju koja pokreće tim naprijed. Za vođu i stratega, sposobnost snažnog i uvjerljivog artikuliranja misije nevjerojatno je važna vještina. Svakom zaposleniku morate prenijeti značenje tako jasno, točno i privlačno da želi uložiti više truda u ispunjavanje zadataka koji su mu dodijeljeni. Tada će s optimizmom gledati u budućnost i vjerovati u svoju sposobnost da se nose sa zadacima koji su im povjereni. One će kontaminirati vaše samopouzdanje i preuzeti ga.
4. Idealizirani utjecaj: vi kao vođa postajete primjer svojim zaposlenicima u svemu što se odnosi na visoko moralno ponašanje. Dajete im razlog da budu ponosni i stvaraju kulturu unutar tima, zarađujući njihovo poštovanje i povjerenje. Razlog zašto vas ljudi slijede je zbog vaše osobnosti. Vaše vrijednosti su mjerodavne. Ljudi žele biti u blizini, učiti od vas, podržavati vaše ciljeve i prolaziti kroz vlastitu transformaciju tako što su u kontaktu s vašim idejama.

Kako bi postigla željene rezultate, Nicole je morala u potpunosti vjerovati u svoje ciljeve. Štoviše, trebali su joj ljudi koji su jednako odani njezinim idejama. Za to je bilo potrebno prvo vjerovati i početi ulagati u njih: postaviti ambiciozne ciljeve i pomoći im da steknu transformativna iskustva. Prenijela je vlastito samopouzdanje ne oslobađajući ih odgovornosti za njihove dijelove posla.

Nicole je izgradila snažan i predan tim sposoban za samoupravljanje. Čak i usred pandemije koronavirusa, kada je živjela na Havajima, a tim ostao u Michiganu, od Nicole se tražilo samo da jasno objasni što je potrebno postići.

Tim je odmah restrukturirao principe rada s klijentima, od kojih je većina bila u opasnosti da budu starija od 70 godina. Sve je prošlo dobro, osoblje se snašlo, a Nicole nije trebala ulaziti duboko u procese. Unatoč izbijanju krize, Nicolein tim je imao dovoljno samopouzdanja i fleksibilnosti da prebrodi poteškoće, jer su u prošlosti probleme morali rješavati sami i znali su da njihov vođa vjeruje u njih i u tako teškoj situaciji.

Postoje dvije vrste patnje: dugotrajna i kratkoročna. Tvoj izbor.

Pokažite povjerenje i odlučnost pomagačima

Dan Sullivan Koautor knjige, tvorac knjige Tko, ne kako.

Poduzetnici su prešli "granicu rizika" i prešli s "ekonomije vremena i truda" na "ekonomiju rezultata". Nemaju zajamčena primanja, nitko im ne isplaćuje plaću svaka dva tjedna.

Žive od mogućnosti stvaranja prilika nudeći nešto vrijedno kupcima. Ponekad oni – i vi – ulože puno vremena i truda, a da ne postižu rezultate. A ponekad, da bi dobili značajne rezultate, oni, naprotiv, ne moraju trošiti puno energije i vremena.

Poduzetnik uvijek prije svega treba misliti na rezultate, inače neće moći zaraditi. Ako radite za poduzetnika, to se odnosi i na vas. Iako najvjerojatnije imate plaću, važno je razumjeti da tvrtka u kojoj radite djeluje u ekonomiji rezultata. Ona radi na tom principu, čak i ako to ne utječe izravno na vas.

Ne govorim to da vas prestrašim, već da vam pokažem kako postići uspjeh u takvim uvjetima – naučiti kako postići maksimalne rezultate uz minimalan utrošak vremena i truda.

Ako težite većoj slobodi, morate se usredotočiti na rezultate. Neka drugi uspiju. Dajte im slobodu da dovrše svoje zadaće i traže vlastita jedinstvena rješenja. Učinkovitost delegiranja potvrđuju podaci istraživanja.

Prema teoriji samoodređenja, svaka osoba ima tri osnovne psihološke potrebe povezane s radom.

1. Povjerenje u vlastitu kompetenciju.
2. Autonomija izbora metoda za obavljanje zadataka.
3. Pozitivni i smisleni odnosi.

Društveno okruženje koje podržava zadovoljenje ovih potreba osigurava visoku razinu intrinzične motivacije, mentalnog i fizičkog blagostanja, kao i učinkovitost svih ljudi u njemu. Međutim, od velike je važnosti kako se točno zadovoljavaju potrebe.

Zanimljivo je da, prema istraživanju, timovi s visokom razinom autonomije, ali niskom razinom razumijevanja ciljeva i malo povratnih informacija rade lošije od timova s niskom razinom autonomije. Međutim, kada su ljudi imali visoku razinu autonomije, dobro su razumjeli svrhu i dobivali redovite procjene rezultata, njihova se učinkovitost dramatično povećala.

Jednostavno rečeno, autonomija bez jasnoće vodi u katastrofu. Ljudi lutaju kaotično, ne mogu odabrati pravi smjer i držati ga se.

Glavni problem vodstva - nedostatak jasnog razumijevanja ciljeva i nemogućnost da se to prenese na izvođače - dovodi do toga da oni ne vide smisao u radu i ne razumiju vlastitu ulogu. Doživljavaju stres i gube povjerenje u svoje sposobnosti. To nije zbog činjenice da nemaju dovoljno sredstava ili sposobnosti, već zato što se vođa ne pokazuje.

Umjesto da timu daju jasno razumijevanje cilja, povjerenje i autonomiju, postavljaju sve da postignu rezultat i budu fleksibilni u pogledu metoda koje su izvođači odabrali za postizanje tog cilja, mnogi opsesivno kontroliraju proces do najsitnijih detalja.

Uloga voditelja je pouzdano odgovoriti na pitanje "što" - željeni ishod ili cilj - a zatim dati jasnoću, povratne informacije i smjer prema potrebi. Vođa ne mora objašnjavati kako obaviti posao. Izvođač sam odlučuje kako će postići rezultate. Vođa treba jasno razumjeti kako bi ovaj rezultat trebao izgledati.

Ovdje može pomoći. Ovo je dokument na jednoj stranici koji pomaže menadžerima definirati ciljeve, ishode i kriterije za uspjeh projekta kroz pitanja koja vode. "Filter utjecaja". Održava sve na pravom putu kada se suoče s ometanjima. Prilikom gradnje kuće, naravno, možete puno dodati izvornom dizajnu kako biste nešto poboljšali. Ali ako odvrati pozornost od specifičnih zahtjeva kojih se ne može izostaviti, ometanje poboljšanja može uništiti izvornu ideju.

Jasni kriteriji za uspjeh su razumijevanje onoga što se mora dogoditi da bi se projekt smatrao dovršenim. S vizijom ishoda, vaši pomoćnici će moći ostati na pravom putu. Istodobno, još uvijek imaju priliku samostalno odlučiti što točno treba učiniti.

Bez jasnih granica, izvođači će izgubiti motivaciju. Granice i jasnoća grade povjerenje. Da biste ga održali, potrebna vam je jasnoća i jednostavnost. Granice pomažu utrti put do rezultata. Prema teoriji očekivanja, jednoj od ključnih teorija psihologije, motivacija zahtijeva jasne, konkretne rezultate i jasan put do njih. Granice razvijene pomoću kriterija uspjeha potrebne su za jačanje motivacije izvođača: daju jasnu viziju onoga što treba postići, ostavljajući potpunu autonomiju u izboru metoda i metoda.

Nagradite one koji stvaraju. Obeshrabrite one koji se žale.

Sažetak poglavlja

• Ako ste ozbiljni u postizanju rezultata, morate tražiti odgovor na pitanje "tko", a ne "kako".
• Čvrsta odlučnost temelji se na shvaćanju izvođača onoga čemu teži, te potpunoj autonomiji u odabiru načina za postizanje rezultata.
• Transformativni lideri ulažu u tim, postavljaju im ambiciozne ciljeve i pomažu im da ostvare cilj. U konačnici, cilj postaje jednako važan izvođaču koliko i vođi.
• Bez jasnog razumijevanja cilja, samopouzdanje je neučinkovito.
• Autonomija vodi do visoke učinkovitosti samo ako je cilj jasno shvaćen i rezultati se redovito ocjenjuju.
• Lideri se moraju usredotočiti na rezultate, a ne na načine da ih postignu.
• Vodstvo nije u kontroli procesa, već u osiguravanju slobode, autonomije, jasnoće i visokih standarda rada.

"Tko, a ne kako" prikladan je ne samo za poduzetnike, već i za one koji su umorni od samostalnog rješavanja bilo kakvih problema. Možda ćete si uvelike olakšati život ako prestanete sve raditi sami i počnete tražiti pomoć.