Osobno iskustvo: kako sam s 25 godina postao direktor trgovine i koje sam pogreške napravio

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Zadnja promjena: 2023-12-17 03:58

Od obavljanja posla za zaposlenike do izbjegavanja odgovornosti, ambiciozni vođa može napraviti ozbiljne pogreške.

Za vrijeme studija na fakultetu, na Fakultetu svjetske ekonomije, nisam radio. Nakon diplome zaposlio se kao menadžer u konzultantskoj firmi. Nakon dvije godine rada shvatio sam da nema mogućnosti za profesionalni razvoj i razvoj karijere, pa sam odlučio dati otkaz.

Moj otac je u to vrijeme bio izvršni direktor organizacije koja se bavi veleprodajom. Tvrtka je planirala otvoriti lanac maloprodajnih trgovina kako bi povećala svoje distribucijske kanale. Uži tim je već bio formiran, a u tijeku je potraga za direktorima prodajnih mjesta.

Odlučio sam predložiti svoju kandidaturu za ulogu voditelja jedne od trgovina, koja se trebala otvoriti u centru Jekaterinburga. Površina - 300 četvornih metara, tim od osam ljudi. Zapošljavanje je vodio izvršni direktor. Okrenuo sam mu se, rekao mu o svojim namjerama i o svojoj spremnosti da uložim onoliko truda koliko je potrebno. Izvršni direktor je jasno dao do znanja da je ova pozicija ključna za dućan i da moram biti spreman na činjenicu da ću, ako se ne snađem, morati biti smijenjen. Složio sam se. Nakon ovog razgovora sastali smo se s mojim ocem, ponovno razgovarali o mojim obvezama i uvjetima rada.

Tako sam, posjedujući samo teoretsko znanje o vođenju maloprodajne trgovine, postao direktor. Tada sam imao 25 godina.

Tijekom ovog rada stekao sam korisno iskustvo i, naravno, napravio mnogo pogrešaka. Navest ću glavne i govoriti o ključnim poteškoćama s kojima sam se susreo u stjecanju liderskih vještina. Nadam se da će ovo pomoći onima koji su na početku svog puta.

1. Obavljanje posla za zaposlenike

Moj primarni cilj je bio razumjeti sve procese u trgovini. Odlučio sam započeti proučavanjem jedne od ključnih pozicija – blagajnika. Za ovu poziciju zaposlili smo jednog djelatnika, a dok smo tražili drugog, ja sam bio iza blagajne. To je također bio dobar način da saznate više o kupcima i njihovim preferencijama.

Sve je ispalo kako je planirano. Naučio sam samouvjereno raditi na blagajni, istovremeno probijati robu i voditi dijalog s kupcima - već sam poznavao redovite posjetitelje iz viđenja. Saznala sam koje proizvode često kupuju i što bi bili traženi da ih imamo na akciji. Promijenio sam položaj kamera u trgovačkom prostoru tako da se na snimci točno vidi koje račune prima blagajnik: došlo je do slučaja kada je kupac slučajno dao novčanicu manjeg apoena nego što je očekivao.

Na isti način je neko vrijeme zamijenio trgovca. Shvatio sam principe formiranja narudžbi, detaljno proučio platforme na kojima je roba snimljena.

Šest mjeseci kasnije kadrovi su bili u potpunosti formirani, što znači da sam trebao imati više vremena za strateške zadatke – primjerice, za rad s analitikom.

Ali to se nije dogodilo: nisam imao snage i želje da se nosim s ključnim pokazateljima trgovine, vratio sam se kući kao iscijeđeni limun.

Poanta je bila da sam i kad je tim već bio formiran, nastavio obavljati poslove za linijske djelatnike. Zamijenio sam ih na blagajni, rasporedio robu, formirao narudžbe.

Naravno, u trgovini, dodatni par ruku nikad ne škodi. Štoviše, rad na svakom mjestu može se stalno poboljšavati - to je ono čemu sam oduvijek težio. I na kraju sam se uhvatio kako mislim da za svoje zaposlenike obavljam zadatke upravo zato što sam mislio: „Nitko ne može bolje od mene“. I pogriješio je. Kada sam prestao preuzimati obveze podređenih, trgovina nije prestala s radom. Naprotiv, mnogi su procesi postali učinkovitiji, jer je sada svatko od nas bio zauzet svojim poslom.

Zadaća menadžera je organizirati rad zaposlenika, a ne obavljati poslove umjesto njih. Isprva možete sve preuzeti sami, kako biste temeljito razumjeli kako funkcionira rad poduzeća, ali glavno je shvatiti da je to privremeno. Inače, možete brzo doći do izgaranja.

Čim sam to shvatio, počeo sam, kako i priliči menadžeru, dodjeljivati zadatke zaposlenicima i pratiti kvalitetu njihove provedbe.

2. Nedostatak kriterija za ocjenjivanje kandidata pri zapošljavanju

U početku sam bila samouvjerena i oslanjala se na intuiciju: mislila sam da razumijem psihologiju ljudi i u fazi intervjua točno sam mogla razumjeti tko je od kandidata prikladan za posao, a koji ne. Što je, naravno, bila pogreška.

Jednom je na razgovor za slobodno mjesto blagajnika došla djevojka s velikim iskustvom, dobro izvedenim govorom i izvrsnim razumijevanjem zadataka. Govoreći o prethodnom radnom mjestu, usputno je primijetila da je dala otkaz jer je poslodavac negativno reagirao na to što se razboljela. Onda sam stao na djevojčinu stranu: kako je to uopće moguće, jer za ovo postoje bolovanja. Kao rezultat toga, radila je s nama samo šest mjeseci. S djelatnicom smo se rastali iz istog razloga koji je navela na razgovoru: s vremena na vrijeme nije izlazila na smjenu nakon vikenda, kao razlog lošeg zdravlja. U poziciji blagajnika takva je nedisciplina nedopustiva.

Također u prvoj godini rada, jedno od ključnih mjesta za zapošljavanje za mene je bilo iskustvo s hranom. S vremenom sam na to prestao obraćati tako veliku pažnju. Čak smo zaposlili djelatnika koji nikada prije nije radio u maloprodaji. Tijekom intervjua, u fazi demonstracije trgovine, sve je s iskrenim zanimanjem proučila, postavila konkretna pitanja vezana uz procese trgovanja. I izbor ovog kandidata bio je jedan od najispravnijih koje sam napravio na svojoj poziciji. Djelatnik se popeo na ljestvici karijere i postao jedan od onih kolega koji su, uz mene, donosili ključne odluke u životu trgovine.

Postupno sam, na temelju iskustva, izradio konkretan popis kriterija za ocjenjivanje kandidata. Mjerni podaci su varirali ovisno o poziciji, ali uglavnom sam obratio pozornost na sljedeće:

• točnost (jeste li došli na razgovor na vrijeme);
• urednost (svi zaposlenici su u kontaktu s kupcima, pa izgled utječe na reputaciju trgovine);
• motivacija (razlozi zanimanja za ovo radno mjesto: na primjer, ako je ovo blagajnik, onda voli komunicirati s kupcima, a ako je administrator, onda radije jasno strukturira ne samo svoj posao, već i rad svojih podređenih);
• osobne kvalitete (sposobnost izražavanja misli, društvenost);
• razlozi napuštanja prijašnjeg radnog mjesta (je li kandidat mirno prekinuo vezu s bivšim poslodavcem ili je došlo do sukoba);
• iskustvo na poziciji ili želja za dobivanjem istog (ako je po svim ostalim točkama kandidat bio prikladan i vidjeli smo želju za radom s nama, onda smo dali šansu);
• usklađenost sa zahtjevima sigurnosne službe (provjerava se nakon razgovora).

To je dovelo do boljeg zapošljavanja, a fluktuacija osoblja je praktički nestala. U protekle tri godine promijenio se samo jedan administrator – jer je djelatnica otišla na porodiljni dopust.

3. Nepreuzimanje odgovornosti

U početku smo imali spremačicu. Dolazila je dva puta dnevno na sat, jer nije imalo smisla biti stalno u dućanu. Međutim, u slučajevima kada je pukla vrećica mlijeka ili kupac razbio teglu kiselih krastavaca, čišćenje su morale obaviti blagajnice. To nije bio dio njihovih izravnih odgovornosti, ali su u isto vrijeme bili odgovorni za uređenje trgovačkog prostora. A u jesensko-zimskom razdoblju, na primjer, trebalo je čistiti još češće.

Bilo mi je očito da poslove čistačice treba prenijeti na blagajnice. Njihov radni dan organiziran je na način da se čišćenje prostora lako može dodati u raspored. Međutim, sumnjao sam: mislio sam da će, ako se učine takve promjene, uspostavljeni procesi poći po zlu i to će utjecati na učinkovitost trgovine.

Odlučio sam se posavjetovati s osobljem – i to je bila pogreška.

Tim je bio za ostavljanje odvojenog mjesta čistačice. Administratori su naglasili da prilikom zapošljavanja pozicija blagajnika nije podrazumijevala obvezu čišćenja. Stoga postoji rizik da se zaposlenici ne slažu s takvim uvjetima i da ćemo izgubiti vrijedne kadrove. Postojala je i bojazan da blagajnici neće moći držati korak sa svojim glavnim zadacima. Sami blagajnici nisu htjeli preuzimati dodatne obveze.

Bio sam siguran da su te promjene potrebne i nisam mogao razumjeti zašto zaposlenici to ne vide. Odgovor je bio prilično jednostavan: ne bi trebali. Nisam imao dovoljno iskustva da shvatim: ovo je moje područje odgovornosti. Odlučivši se konzultirati s timom, htio sam svoju odgovornost podijeliti sa zaposlenicima, a to, vidite, nije baš svrsishodno.

Na kraju sam održao novi sastanak i objasnio da je odluka već donesena. Oprostili smo se od čistačice. Blagajnici isprva nisu bili baš zadovoljni svojim novim obvezama, ali su im, naravno, plaće porasle, pa su nastavili raditi. Nakon nekoliko tjedana svi zaposlenici su se složili da je ova opcija puno logičnija. Sada su blagajnici bili spremniji pospremiti nakon razbijene staklenke džema, jer je to bio dio njihovih dužnosti i plaćeno.

4. Ignoriranje savjeta podređenih

Tri godine nakon početka radova merchandiser i administrator predložili su prenamjenu dijela skladišta u trgovački prostor i korištenje kao odjel zdrave hrane. Bilo je izvedivo, ali mi se činilo nepraktičnim. Financijski pokazatelji bili su zadovoljni, rad s robom bio je savršeno organiziran. Nije mi bilo jasno zašto se treba provoditi takva rekonstrukcija koja zahtijeva novčane infuzije. Odustao sam od te ideje.

Otprilike godinu dana kasnije odlučili smo osvježiti interijer trgovine i napraviti neke sitne popravke. Angažirali smo organizaciju koja se bavi projektiranjem prodajnih prostora. A jedan od prvih prijedloga bilo je proširenje glavne hale na račun dijela skladišta.

Nakon obnove, zahvaljujući povećanoj površini, uspjeli smo dodati novi odjel – „Korisni proizvodi“, što nam je omogućilo priliv novih kupaca i povećalo lojalnost postojećih. U prvom mjesecu nakon izmjena premašili smo cilj prihoda za 25%. Shvatio sam da je odgađanje ovih promjena na cijelu godinu bila pogrešna odluka – vrijedilo je slušati zaposlenike.

Iz nekog sam razloga vjerovao da takve velike ideje poput organiziranja cijelog odjela trebaju dolaziti od vodstva. Ne.

Svaka ideja usmjerena na poboljšanje izvedbe mora se temeljito proučiti.

Pretpostavljam da ovdje možete napraviti suprotnu grešku ako slijedite sve savjete i implementirate sve ideje koje iznose vaši zaposlenici. Na primjer, ako dućan radi od 8:00, a blagajnici vam kažu da ujutro praktički nema kupaca, i ponude otvaranje trgovine sat vremena kasnije, to je loša ideja. Takva inovacija će zaposlenicima dati više vremena za spavanje, ali neće koristiti prodajnom mjestu. Uostalom, rani kupci, čak i ako ih je malo, znaju da mogu uletjeti u vašu trgovinu prije posla. A ako su dobili dobru uslugu, doći će k vama i danju i navečer. Dakle, uz pomoć jutarnje kupnje možemo povećati broj vjernih kupaca.

Vjerojatno ne postoji univerzalna formula za razlikovanje dobrih savjeta od loših. Morate saslušati sve ideje, ali ih pažljivo analizirati u smislu cilja koje teže. I implementirajte samo one koji su usmjereni na razvoj vašeg poslovanja.

Šest godina sam obnašao dužnost direktora. Prije šest mjeseci shvatio sam da sam napravio sve što sam mogao za trgovinu, postojala je želja da idem dalje i okušam se u novom polju. Trgovina nastavlja raditi sa stalnim timom djelatnika – a u nju dolaze i stalni kupci čiju smo vjernost godinama zaslužili.