Zašto ne prosuđujemo pobjednike čak i kada su loši

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Zadnja promjena: 2023-12-17 03:58

Kvalitetu rješenja ocjenjujemo na temelju principa "valjano - ne valjano". A ovo nije najbolji način za učenje života.

Zamislite da dođete kući nakon posla i popijete nešto alkoholno. Nakon toga su vas nazvali prijatelji i zvali u kamp. Preskupo je putovati taksijem, pa odlučite riskirati i krenuti na cestu autom. Kao rezultat toga, tamo ste stigli bez ikakvih problema, zabavljali se cijelu noć, pa čak i upoznali ljubav svog života.

Je li odluka o odlasku u kamp bila dobra? Tako ćete misliti. Međutim, vožnja pod utjecajem zapravo je loša ideja. A da su vam prava oduzeta, priznali biste to.

Život nije logična zagonetka, njime dominira slučajnost.

Stoga loše odluke mogu dovesti do uspjeha, a dobre do katastrofalnih posljedica. Ovo je u redu. Loša vijest je da odluke ocjenjujemo rezultatima. Ta se kognitivna pristranost naziva pristranost ishoda i tjera nas da ne osuđujemo nečasne pobjednike i da bez ikakve krivnje posipamo glavu pepelom.

Zašto ne ocjenjujemo pobjednike

Ovo izobličenje otkrili su istraživači J. Baron i J. C. Hershey tijekom niza psiholoških eksperimenata. Zamolili su sudionike da ocijene kako je liječnik ispravno postupio kad se odlučio na rizičan zahvat. Ljudi su bili upozoreni da doktor ima iste informacije koje su im bile dostupne - ni više, ni manje. Pritom je jednom rečeno da je pacijent preživio, drugom da je umro.

Prvi sudionici su priznali da je odluka bila dobra, da je liječnik kompetentan i da bi na njegovom mjestu učinili isto. Drugi je odluku nazvao pogreškom, a niže je ocijenjena kompetentnost liječnika. Znanstvenici su došli do sljedećeg zaključka:

Ljudi ne uzimaju u obzir kvalitetu same odluke i povezan rizik. Fokusirani su samo na rezultat.

Kasnije istraživanje otkrilo je još nekoliko zanimljivih točaka.

1. Toliko smo vezani za rezultat da ne primjećujemo samu odluku. U jednoj varijanti ispitanici su naizmjenično ocijenili dvije identične početne situacije s različitim ishodima, a u drugoj - obje u isto vrijeme. Čini se da bi u drugom slučaju ljudi trebali priznati da su odluke jednako dobre ili loše. Ali pokazalo se obrnuto: učinak ne samo da nije nestao, već se čak i pojačao.

2. Mi biramo pobjednike, čak i ako su sebični. Ljudi su dobili dva slučaja na procjenu: u jednom je simpatični liječnik prepisao jeftine tablete jer je brinuo o financijama pacijenta, a na kraju je liječenje dalo nuspojavu. U drugom je sebični liječnik prepisao skupi lijek jer je dobio postotak od njegove prodaje, a pacijentu je bilo odlično. Sudionici su poznavali motive oba specijalista, ali su ipak odabrali egoističnog liječnika za daljnju suradnju. Međutim, kada nisu znali kako će priča završiti, uvijek su birali simpatizera.

Pristajemo raditi s egoistima i zlikovcima ako imaju sreće.

Zašto je to loše

Jer čekaš dok ne udari grom

Dugi niz godina revizorske tvrtke u Sjedinjenim Državama su radile s klijentima ne samo kao revizori, već i kao konzultanti. Njihova neovisnost mišljenja bila je upitna, ali je država taj problem ignorirala.

Unatoč činjenici da su objektivnost i nepristranost ključni čimbenici revizije, zaposlenici su dugo zatvarali oči na pomoćne usluge sve dok sukob interesa nije doveo do propasti velikih tvrtki Enron, WorldCom i Tyco. Tek nakon toga SAD su revidirali aktivnosti revizora. Dokazi o nepoštenom radu postojali su davno prije bankrota velikih tvrtki i gubitka tisuća radnih mjesta, ali država je procjenjivala rezultat, a ne samu situaciju: da, bilo je prekršaja, ali ništa strašno se nije dogodilo!

Ljudi često čine ovu grešku. Kada zažmire na nemar, pljunu na sigurnosne mjere, ne brinite o lošim navikama, jer dok je sve u redu …

Jer krivite sebe za dobre odluke

Gendir smatra da je smjena komercijalnog direktora bila najgora odluka posljednjih godina. Pronalaženje nečeg novog ne ide, prodaja pada, menadžeri su zbunjeni.

Sve je počelo kada je izvršni direktor počeo tražiti uzrok niske prodaje tvrtke. Cijenio je rad komercijalnog direktora i vidio njegove slabe točke. Isprva je postojala ideja da se podijele odgovornosti: neka direktor radi ono u čemu je dobar, a za ostalo možete uzeti drugu osobu. Ali tada bi menadžeri mogli izgubiti povjerenje u takvog vođu i morali su platiti dvostruko više. Bilo je logično pretpostaviti da postoji netko tko može dobro obavljati sve poslove komercijalnog direktora, a prošlost je dobila otkaz.

Ali sve je pošlo po zlu: dostojan kandidat nije pronađen, a prodaja je počela padati. Šef je sebe krivio za lošu taktiku, ali je li to istina? S obzirom na sve što je tada znao, odluka je bila uravnotežena i promišljena. Specijalist se ne snalazi, što znači da je potrebno pronaći nekoga tko će to moći. U tom trenutku odluka je bila ispravna: vlasnik nije mogao znati hoće li se naći osoba koja će zamijeniti direktora dok ga ne počne tražiti.

Odluke ne treba prosuđivati po tome jesu li uspjele ili nisu uspjele, već po onome što ste učinili da sve bude uspjelo.

Često činimo ovu pogrešku: krivimo sebe za “loše” odluke, a zapravo su bile dobre, ali su igrom slučaja dovele do negativnih rezultata. Kada znate suštinu, javlja se još jedna kognitivna pristranost – pristranost unatrag. Tada gorko uzviknete: „Znao sam! Jednostavno sam osjećao da će se to dogoditi. Ali ovo je samo iluzija. Nitko ne zna kako predvidjeti budućnost, a nemoguće je izračunati sve opcije.

Zato što birate loš model ponašanja

Okrivljavati sebe za navodno lošu odluku i nije tako loše. Mnogo je gore lošu strategiju smatrati dobitnom jer vam se jednom posrećilo i sve je dobro završilo.

Na primjer, ako je sportaš jednom pokušao doping, prošao test i pobijedio na natjecanju, može priznati da je odluka bila dobra i nastaviti trčati. Ali jednog dana bit će uhvaćen i sva njegova postignuća bit će oduzeta.

Kako prevladati grešku

Kako ne bismo upali u ovu zamku razmišljanja, potrebno je prije svega vrednovati proces donošenja odluka, a ne konačni rezultat. Da biste to učinili, vrijedi si postaviti nekoliko pitanja:

• Što me dovelo do ove odluke?
• Koje su informacije bile poznate u to vrijeme?
• Mogu li pronaći više informacija o temi?
• Jesam li mogao izabrati drugo rješenje, jesam li imao izbora u tim okolnostima?
• Što su mi drugi ljudi rekli, na što su se oslanjali u svojim prosudbama?
• Je li u tom trenutku bilo potrebe donijeti odluku?

A možda ćete vidjeti da u tim okolnostima niste imali izbora i da je s gledišta tog iskustva vaša odluka bila jedina ispravna.