Želite li biti vođa – razmišljajte kao vođa

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Zadnja promjena: 2023-12-17 03:58

Ono što vođu razlikuje od običnih članova tima je njegov način razmišljanja. Danas ćemo govoriti o zanimljivom pristupu našem poslu - "misli kao vlasnik". Saznajte što je to i zašto funkcionira u članku Roberta Kaplana, profesora na Harvard Business School i istraživača strateškog upravljanja. Lifehacker objavljuje njezin prijevod.

Svaka osoba na svijetu ima svoje mišljenje. Televizija, radio i drugi mediji obiluju svakojakim komentatorima koji daju sugestije i dijele naizgled autoritativne savjete dužnosnicima i čelnicima kako i što trebaju činiti. Tijekom večere, na zabavi ili u blizini hladnjaka na poslu razgovaramo i o tome što bi trebali ili bi trebali učiniti drugi, ili razgovaramo o greškama naših šefova.

Na poslu možemo izraziti svoje mišljenje kao službeno stajalište – kao mišljenje cijele tvrtke. Ili možemo procijeniti postupke šefa bez razmišljanja o problemima i interesima drugih koje on mora uzeti u obzir. Činimo to jer nismo dovoljno upućeni. Ili su uvjereni da nema potrebe razumjeti sve detalje, to nije dio radnih obaveza.

Vođa nije netko tko jednostavno iznosi svoje mišljenje o svim pitanjima (iako je to ponekad sasvim prikladno, au nekim situacijama čak i potrebno). Liderstvo zahtijeva više: trebate gledati na stvari šire, imati principe i biti sigurni u svoje postupke.

– Mislio sam da sam napravio dobar posao

Jim je potpredsjednik tvrtke robe široke potrošnje. Nazvao me da porazgovaramo o problemu s kojim se susreo na poslu. Jim je tražio savjet: upravo je doživio neugodno iskustvo i pokušavao je shvatiti što je pošlo po zlu.

Jim je radio na pokretanju velikog projekta. Bio je dio velikog multidisciplinarnog tima na čelu sa višim potpredsjednikom zaduženim za jednu od najvažnijih poslovnih jedinica u tvrtki. Tim je bio odgovoran za novi dizajn proizvoda, pakiranje, marketing i prodajne strategije. Ovaj je proizvod bio od vitalnog značaja za Jimovu tvrtku jer je tržišni udio nekoliko drugih proizvoda počeo brzo opadati, a menadžment je hitno trebao pronaći nove prilike za rast. Vjerovali su da će novi proizvod biti koristan kupcima i vratiti poziciju tvrtke u njihovim očima.

Svakom sudioniku projekta dodijeljen je jedan aspekt rada vezan uz novi proizvod i njegovo lansiranje. Jim je bio zadužen za organizaciju prodajnih mjesta za novi proizvod. To nije najvažniji zadatak, ali s obzirom na važnost cijelog projekta i visoku profesionalnost ostalih članova tima, Jim je to smatrao odličnom prilikom za dokazivanje.

Nakon nekoliko tjedana rada, došao je do detaljnog plana demonstriranja i plasiranja proizvoda u raznim sektorima trgovine: trgovinama, ljekarnama i drugim maloprodajnim objektima robe široke potrošnje. Osim toga, razvio je nekoliko dodatnih materijala - testova za regionalna prodajna mjesta, koji se moraju provesti na licu mjesta.

Tijekom rada na projektu, članovi tima sastajali su se jednom tjedno kako bi izvijestili o obavljenom poslu. Viši potpredsjednik želio je da svi u timu budu svjesni planova drugih i svih aspekata lansiranja. Izrazio je nadu da će svi članovi tima jedni drugima postavljati pitanja i učiti jedni druge o zadaćama, te da će stoga moći razviti najučinkovitiju strategiju.

U početku je Jim bio vrlo zadovoljan svojim radom na projektu. “Mislio sam da sam napravio dobar posao”, rekao mi je. Jim je mislio da stvari idu sjajno, pa ga je ono što se sljedeće dogodilo zbunilo.

Na jednom sastanku tijekom završne faze projekta od Jima je zatraženo da da konačne preporuke. Na njegovo iznenađenje, nekoliko kolega oštro je kritiziralo njegov prijedlog. Vjerovali su da to nije u skladu s prirodom proizvoda, cijenama i vjerojatnim ponašanjem potrošača pri kupnji. Naime, članovi tima smatrali su da je njegovo pozicioniranje na prodajnom mjestu više u skladu s impulzivnom kupnjom, dok su bili uvjereni da ovaj proizvod treba pozicionirati i promatrati kao unaprijed planiranu kupnju s kupčeve točke gledišta.

Jim je bio šokiran. Nakon sastanka, vođa tima ga je odveo u stranu i upitao koliko stvarno zna o lansiranju proizvoda. "Bio sam na svakom sastanku", odgovorio je Jim, "i pažljivo slušao." Ako je to istina, upitao je menadžer, kako bi se onda Jimova vizija mogla toliko razlikovati od očekivanja ostalih članova tima? Jim je prigovorio da smatra da je ispravno shvatio ono što je čuo na sastancima i da je također koristio svoje iskustvo iz uspješnih lansiranja drugih proizvoda.

Upravitelj je nastavio postavljati Jimu niz konkretnih pitanja: “Što mislite, tko bi trebao kupiti ovaj proizvod? Koliko bi trebao koštati? Kako treba biti zapakiran? Jim je priznao da nije razmišljao o tim pitanjima, jer nisu bila dio njegovog zadatka. Naveo je da su ostali članovi tima trebali biti zabrinuti zbog toga.

Upravitelj nije bio zadovoljan Jimovim odgovorima.

Prije nego što je sastanak završio, savjetovao mu je da razmisli o tome kako bi mogao odgovoriti na ova pitanja ako je vođa tima, a ne samo član s ograničenim skupom odgovornosti.

Jim je mislio da je ovo čudna preporuka. Nazvao me kako bi saznao moju reakciju na ono što se dogodilo i pitao za savjet kako bi trebao reagirati na probleme s voditeljem projekta. Moja reakcija je bila jednostavna: “Jim, tvoj menadžer je dao sjajan savjet. I potpuno se slažem s njim. Zamislite da ste vi odgovorni za ovu situaciju. Pokušajte razmišljati kao da ste šef ili čak vlasnik tvrtke. Zamislite da vaš život ovisi o svakom aspektu ispravnog lansiranja proizvoda. Što bi ti napravio? Ti si talentiran tip. Razmišljajte kao vođa i upotrijebite svoje talente da odgovorite na ova pitanja."

Jim je priznao da nikada nije razmišljao o ovom pristupu, dijelom i zato što mu nitko od njegovih šefova nikada nije preporučio da se tako ponaša.

“Jesi li siguran da je ovo moj posao? Moram li ovo stvarno učiniti?" "Da", odgovorio sam, "ako želiš biti vođa, moraš."

Jim je odlučio ozbiljno pristupiti poslu. Intervjuirao je ostale članove tima, primijenio sve svoje vještine i talente kako bi razumio svaki aspekt pozicioniranja proizvoda. Čak je proveo nekoliko vlastitih istraživanja u pojedinim maloprodajnim objektima, pogledao kako su pozicionirani proizvodi konkurenata. S obavljenim poslom počeo je shvaćati da su njegove početne preporuke u najboljem slučaju površne. A u najgorem slučaju, bili su upadljivo drugačiji od pravilnog pozicioniranja proizvoda.

Jim je došao do neugodnog otkrića: posljednji put je loše radio svoj posao. Njegove ideje nisu odgovarale projektu. Kao rezultat toga, radio je drugorazredni posao i također je bio nezadovoljan svojim kolegama. Jim se odlučio ohrabriti i ispričati se voditelju i članovima tima.

Sudionici projekta prihvatili su njegovu ispriku. Bili su impresionirani da je Jim imao hrabrosti priznati da je pogriješio, vratiti se, ponovno obaviti sav posao i ponovno razmisliti o svojim preporukama. Objasnio je nove prijedloge pozicioniranja koje je cijeli tim brzo prihvatio. Jim se sada osjećao cijenjenim.

Shvatio je da mu je iskustvo dalo dragocjeno znanje. Ta je svijest ojačala kada mu je viši potpredsjednik rekao: „Od sada, Jim, nadam se da ćeš djelovati kao vođa. Imate veliki potencijal, ali samo ako razmišljate kao vlasnik. Proširite svoje horizonte, nemojte ih sužavati."

Jim je sebi dao obećanje da u budućnosti neće razmišljati kao visokospecijalizirani zaposlenik, već će pristupiti poslu kao da je vlasnik tvrtke. Ovaj novi način razmišljanja pomogao mu je da nauči jasnije razmišljati i raditi mnogo puta učinkovitije.

Širenje horizonata

Zvuči jednostavno: razmišljajte kao vlasnik. Ali u stvarnosti je teško. Morate se staviti na mjesto osobe koja donosi odluke. I možete shvatiti da ovo mjesto nije prikladno za vas. Prevelik pritisak, previše faktora za razmatranje, previše zainteresiranih. Kompleksnost, stalne promjene, bezbroj mišljenja olakšavaju razmišljanje: "Kvragu, ovo nije moj posao!"

Da, ovo je vaš posao ako želite biti vođa. Razmišljati kao vlasnik znači tražiti potvrdu ispravnosti svojih postupaka. Trebate težiti najvećem samopouzdanju, a ne sumnjati u ono što treba učiniti.

Zapravo, većinu vremena vođa možda nema uvjerenje kako učiniti pravu stvar. Ali nastavlja prikupljati informacije, pati u neodlučnosti i analizira sve dok ne dosegne željenu razinu samopouzdanja.

S druge strane, ponekad vođa treba biti na oprezu ako povjerenje u nešto dođe prebrzo ili ako se toliko čvrsto drži izvorne ideje da ne uzima sve ostale u obzir. Svatko od nas ima slijepe točke – stvari koje ne razumijemo. Stoga je potrebno vrijeme za prikupljanje informacija, razmatranje alternativnih opcija, mučenje i, na kraju, uvjeravanje da se pronađe uravnoteženo rješenje.

Činjenica je da sam proces pronalaženja povjerenja može biti vrlo težak. Okolnosti se stalno mijenjaju, konkurenti su na oprezu, novi proizvodi se pojavljuju na tržištu itd. Osim toga, različiti ljudi na istu situaciju gledaju s različitih stajališta, a svatko vjeruje da zna učiniti pravu stvar. Kako bi odgovorio na sve ove čimbenike, vođa treba analizirati, konzultirati se, tražiti informacije, raspravljati o opcijama i puno razmišljati.

Dok prolazite kroz ovaj proces, ne morate sa sigurnošću znati što učiniti sljedeće. Međutim, kao vođa, morate kontinuirano nastojati graditi povjerenje u najvažnijim pitanjima. Kako to učiniti? Vi i vaš tim trebali biste sve svoje napore usmjeriti na konkretne, dogovorene korake koji će vam pomoći da donesete inteligentnu odluku.

S iskustvom ćete naučiti bolje razumjeti sebe i osjetiti kada je došlo potpuno samopouzdanje. Lideri ne traže izgovore. Umjesto toga, razmišljaju kao vlasnici i potiču tim da misli isto.