Ono što tjera ljude da rade radosno i produktivno

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Zadnja promjena: 2023-12-17 03:58

Profesorica Harvard Business School Teresa Amabile i istraživač Steven J. Kramer nakon dugogodišnjeg rada uspjeli su izvući zaključke o tome što pomaže u održavanju visoke razine produktivnosti i motivacije zaposlenika u tvrtki. Lifehacker objavljuje prijevod članka o njihovim rezultatima.

U svojoj autobiografskoj knjizi The Double Helix James Watson govori o otkriću strukture DNK i opisuje emocije koje su on i njegov kolega Francis Crick doživjeli dok su prolazili kroz neuspjehe i napredovali prema Nobelovoj nagradi. Ovo je poput tobogana: pri svom prvom pokušaju izgradnje DNK modela otkrili su ozbiljne nedostatke i bili su krajnje potišteni, ali iste večeri se forma počela manifestirati i to im je vratilo raspoloženje.

Kada su model pokazali svojim kolegama, ustanovili su da je pogrešan. Ova tuga označila je početak mračnih dana sumnje i gubitka motivacije. No kada je dvojac znanstvenika doista napravio iskorak, a njihovi kolege to potvrdili, Watson i Crick bili su toliko inspirirani uspjehom da su doslovno živjeli u laboratoriju, željni dovršetka posla.

U svim ovim epizodama Watsonove i Crickove emocije potaknule su napretkom ili nedostatkom istog. Ovo načelo - načelo napretka - očituje se u svakom poslu koji se odnosi na bilo koju vrstu kreativnosti.

Naše istraživanje je pokazalo da napredak u sadržajnom radu poboljšava raspoloženje i motivaciju te poboljšava percepciju tvrtke i kolega.

I što osoba češće doživljava osjećaj napretka, to je vjerojatnije da će dugo ostati produktivan u kreativnosti. Bilo da pokušava razriješiti znanstvenu tajnu, proizvoditi vrhunski proizvod ili uslugu, svakodnevni napredak, čak i mala pobjeda, utječe na njegove osjećaje i produktivnost.

Moć napretka temeljna je za ljudsku prirodu, ali velika većina vođa to ne razumije ili ne zna koristiti princip napretka za povećanje motivacije.

Ali za menadžere, poznavanje principa napretka daje jasnu ideju gdje usmjeriti svoje napore. Postoji mnogo više mogućnosti utjecaja na moral, motivaciju i kreativnost zaposlenika nego što se to obično čini.

Zatim, razjasnimo kako vođe mogu koristiti znanje o moći napretka u svom svakodnevnom radu.

Unutarnja klima na poslu i produktivnost

Gotovo 15 godina proučavali smo psihološka iskustva i učinak ljudi koji rade teške poslove. Od samog početka postalo je jasno da čovjekova kreativnost i produktivnost ovise o društveno-psihološkoj klimi na poslu – o mješavini emocija, motivacije i percepcije. Koliko je zaposlenik sretan, koliko ga motivira interes za svoj posao, vidi li u pozitivnom svjetlu svoju tvrtku, vodstvo, tim, posao i sebe - sve se to spaja i ili gura osobu prema novim radnim postignućima, ili povlači ga natrag.

Kako bismo bolje razumjeli interne procese, proveli smo istraživanje. Njegovi sudionici bili su članovi projektnih timova koji su zahtijevali kreativan pristup: izmišljanje opreme za kuhinju, upravljanje proizvodnom linijom opreme za čišćenje, rješavanje složenih IT problema hotelskog lanca.

Zamolili smo zaposlenike da vode dnevnike u kojima su govorili kako je protekao radni dan, koji su posao radili i što je bilo izvanredno, govorili o emocijama, raspoloženju, razini motivacije, percepciji radnog okruženja.

U istraživanju je sudjelovalo 26 projektnih timova (238 ljudi) koji su nam poslali 12.000 ovih zapisa. Izazov je bio otkriti kakva interna radna klima i koji događaji koreliraju s visokom razinom kreativne produktivnosti.

Zaključili smo da postignuća, barem u području gdje je potrebna mentalna aktivnost, nisu potaknuta pritiskom menadžmenta i strahom, već ugodnom radnom klimom, kada su zaposlenici zadovoljni, motivirani svojim radom i pozitivno percipiraju kolege i tvrtku.. Dok su u ovom pozitivnom stanju, zaposlenici su više uključeni u svoj rad. Socio-psihološka radna klima se mijenja u različite dane, a nakon toga se mijenja i razina produktivnosti.

Koji događaji izazivaju pozitivne emocije i povećavaju motivaciju? Odgovori su bili skriveni u dnevničkim zapisima.

Moć napretka

Postoje predvidljivi okidači koji poboljšavaju ili pogoršavaju radnu klimu. A čak i uzimajući u obzir razlike među ljudima, one su uglavnom iste. Zamolili smo sudionike eksperimenta da u svojim dnevnicima ispričaju o svom općem raspoloženju, emocijama, razini motivacije te identificiraju najbolje i najgore dane. A kada smo usporedili najbolje i najgore dane sudionika eksperimenta, pokazalo se da je u najboljim danima nužno postojao napredak u radu djelatnika ili tima. Najgorim danima općenito su se nazivali dani kada je napravljen korak unatrag u poslu.

76% dana s odličnim raspoloženjem odgovaralo je danima u kojima je ostvaren napredak, a samo 13% dana s dobrim raspoloženjem poklopilo se s danima nazadovanja. 67% najgorih dana bilo je povezano s regresijom, a samo 25% najgorih dana bilo je povezano s napretkom na poslu.

Dva druga pokretača često su pratila dobre dane: katalizatori (radnje koje su izravno podržavale tijek rada, uključujući pomoć kolega) i punjenje (riječi poštovanja i ohrabrenja).

Nasuprot tome, djeluju inhibitori (radnje koje ometaju rad) i toksini (uznemirujuće izjave o osobi ili timu).

Nakon analize 12.000 upisa u dnevnike sudionika eksperimenta, shvatili smo da napredak i nazadovanje utječu na motivaciju. U danima napredovanja ispitanici su bili više motivirani interesom i zadovoljstvom u svom radu. U lošim danima nisu bili motivirani interno i nisu bili motivirani prepoznavanjem uspjeha. Regresija dovodi do duboke apatije i nespremnosti da se uopće radi.

A percepcija je različita u različite dane. Napredak - Zaposlenici su svoj posao doživljavali kao veselo natjecanje, smatrali su da se članovi tima dobro nadopunjuju i izvještavali o dobrim interakcijama s kolegama i menadžerima. Loš dan - rad je doživljavan manje pozitivno, zaposlenici su osjećali manje slobode, nedostatak resursa, primijetili su lošu interakciju tima i uprave.

Provedena analiza utvrđuje odnos, ali ne objašnjava uzročno-posljedičnu vezu. Vode li promjene unutarnje radne klime napretku ili nazadovanju, ili, naprotiv, napredak i regresija mijenjaju socio-psihološku klimu?

Uzročnost se može pratiti u oba smjera, a menadžeri mogu koristiti ovu petlju u svom radu.

Čak su i manji uspjesi važni

Kada govorimo o napretku, zamišljamo postizanje nekog velikog cilja ili velikog iskora. Velike pobjede su divne, ali rijetke. Dobra vijest je da male pobjede također iznimno pozitivno utječu na socio-psihološku klimu. Mnogi sudionici istraživanja istaknuli su da su napravili samo male korake naprijed, ali je to izazvalo značajne pozitivne reakcije.

Prilično osrednji događaj može povećati angažman i sreću zaposlenika. Od svih događaja koje su nam sudionici istraživanja izvijestili, 28% događaja imalo je mali utjecaj na projekt, ali zamjetan učinak na osjećaje ljudi. A budući da socio-psihološka klima ima značajan utjecaj na kreativnost i produktivnost, a male, uzastopne korake mogu poduzeti mnogi zaposlenici, mali događaji su kritični za učinkovito poslovanje tvrtke.

Nažalost, postoji i druga strana medalje: mali zastoji mogu imati ogroman negativan utjecaj na radnu klimu. Zapravo, naše istraživanje pokazuje da su negativni događaji čak snažniji od pozitivnih.

Na osobu utječe samo napredak u smislenom radu

Sjetite se onoga što smo ranije rekli: na motivaciju utječe samo napredak u smislenom radu.

Primjerice, u radu perilice posuđa ili garderobera teško je primijeniti princip napretka, jer nema mjesta za rast i kreativnost. A tek završetak radnog dana ili dan primanja plaće nagradit će vas osjećajem postignuća.

Čak ni izvršenje zadataka na vrijeme i kvalitetno ne jamči dobru socio-psihološku klimu, iako je to napredak. Možda ste to sami iskusili kada ste se osjećali frustrirano i nedostatak motivacije, čak i ako ste naporno radili i dovršili zadatke. To je vjerojatno zato što ste ove zadatke doživjeli kao nevažne i nepotrebne. Da bi princip napretka funkcionirao, rad čovjeku mora biti smislen.

Godine 1983. Steve Jobs, dok je nagovarao Johna Sculleyja da napusti vrlo uspješnu karijeru u PepsiCo-u i postane novi izvršni direktor Applea, upitao je: "Želiš li provesti ostatak svog života prodajući slatku vodu, ili želiš priliku da promijeniti svijet?"… Steve Jobs je u svom govoru iskoristio snažnu psihološku snagu – duboko ukorijenjenu ljudsku želju za smislenim radom.

Srećom, ne morate napraviti prvo osobno računalo, smanjiti siromaštvo ili pronaći lijek za rak da biste se osjećali značajnim.

Rad s manjom vrijednošću za društvo može biti značajan za osobu ako je vrijedan nečemu ili nekome važnom za njega. Značaj se može očitovati u stvaranju korisnog i kvalitetnog proizvoda za kupce i pružanju izvrsne usluge. Ili za podršku kolegama i dobrobit tvrtke.

Bez obzira na to jesu li ciljevi uzvišeni ili skromni, sve dok imaju smisla za osobu i razumiju kako njeni napori doprinose njihovom postizanju, to će zadržati pozitivan radni stav.

Menadžer mora pomoći zaposlenicima da vide kako njihov rad doprinosi ozbiljnom cilju. A najvažnije je izbjegavati radnje koje obezvrijeđuju rad osobe. Svi sudionici studije radili su posao koji je trebao biti smislen, ali često smo vidjeli kako potencijalno važan posao koji obećava gubi svoju inspirativnu snagu.

Podržavanje napretka: katalizatori i gorivo

Što lideri mogu učiniti kako bi zaposlenici bili motivirani i sretni? Kako mogu podržati svakodnevni napredak? Korištenje katalizatora i šminke.

Katalizatori- radnje koje podupiru rad: postavljanje razumljivih ciljeva, osiguravanje dovoljne slobode djelovanja, dovoljno vremena i sredstava, otvoreno proučavanje problema i uspjeha, slobodna razmjena ideja.

Šminkasu djela međuljudske podrške: poštovanje, priznanje, ohrabrenje, emocionalna udobnost.

Inhibitoriometanje napredovanja u radu: nedostatak podrške i aktivne intervencije u radu.

Toksini- nepoštovanje, zanemarivanje emocija, međuljudski sukobi.

Katalizatori i punjenje mogu promijeniti način na koji ljudi razmišljaju o poslu i njegovoj vrijednosti te kako ljudi misle o sebi i onome što rade. Kad menadžer pita imaju li zaposlenici sve što im je potrebno za rad, oni razumiju da je njihov posao važan i vrijedan. Kada lider prepozna zaposlenike za ono što rade, oni razumiju što je važno za tvrtku. Na taj način katalizatori i nadopunjavanje dodaju vrijednost radu i jačaju princip napretka.

Ove radnje ne predstavljaju nešto nadnaravno, možete pretpostaviti da ih se isplati poduzeti, na temelju jednostavnih pravila zdravog razuma i pristojnosti. No, dnevnici sudionika studije pokazali su da voditelji često zaborave ili ignoriraju jednostavne tehnike. Čak i najpažljiviji rukovoditelji u tvrtkama koje smo proučavali ne koriste uvijek katalizatore i punjenje.

Primjer je Michael, koji je općenito izvrstan menadžer. Kada je dobavljač propustio datum isporuke, zbog čega je tvrtka izgubila profit, Michael se ljutito obrušio na zaposlenike, omalovažavajući posao koji su dobro obavili, a koji nije imao nikakve veze s neuspjehom dobavljača.

Dugoročni izgledi i pokretanje novih inicijativa često se menadžerima čine važnijim od brige za osjećaje zaposlenika. Međutim, kako pokazuje naše istraživanje, svaka strategija neće uspjeti ako čelnici ignoriraju ljude koji rade u rovovima.

Idealan model vođe

Pogledajmo konkretan primjer menadžera koji je dosljedno primjenjivao gore navedene korake kako bi potaknuo produktivnost. Zapravo, ovo je korak po korak vodič za svakog menadžera.

Dakle, naš vođa je Graham i on vodi mali tim kemijskih inženjera u multinacionalnoj europskoj tvrtki. Tim je angažiran na značajnom projektu: razvoju sigurnog biorazgradivog polimera koji će zamijeniti polimere koji se koriste u petrokemijskim proizvodima u kozmetičkoj i drugim industrijama.

Međutim, kao iu mnogim velikim tvrtkama, projekt je bio doveden u pitanje zbog promjene prioriteta višeg menadžmenta. Resursi su bili problematični, a neizvjesna budućnost stvarala je pritisak na svakog člana projektnog tima. Da stvar bude još gora, važnom klijentu se nije svidio jedan od prvih uzoraka koji je tim poslao, što je sve uzrujalo. Ipak, Graham je uspio održati dobru socio-psihološku klimu u timu. Evo četiri glavne prekretnice u njegovom pristupu menadžmentu.

1. Stvorio je povoljnu klimu, jednom ispravno reagirajući na događaj i time uspostavljajući norme ponašanja za tim. Kada je pritužba klijenta zaustavila projekt, Graham je odmah počeo analizirati probleme s timom, ne optužujući nikoga. Tim je činom modelirao ponašanje zaposlenika u kriznim radnim situacijama: ne paničarite, ne upirajte prstom, već identificirajte uzroke i probleme te izradite dogovoreni plan djelovanja. To je praktični pristup koji podređenima daje osjećaj da idu naprijed unatoč greškama i neuspjesima koji su svojstveni svakom projektu.

2. Graham je bio svjestan svakodnevnih aktivnosti tima. Tome je pridonijela klima koju je stvorio. Podređeni su ga izvještavali o uspjesima, neuspjesima i planovima, iako on to nije zahtijevao. Kada je jedan od najvrijednijih djelatnika morao prekinuti testiranje novog materijala jer nije mogao dobiti točne parametre na opremi, odmah je o tome obavijestio Grahama, iako je znao da će ga to jako uznemiriti. Te večeri jedan je kolega u svom dnevniku napisao: "Graham ne voli izgubljene tjedne, ali mislio sam da će me razumjeti."

3. Graham se ponašao u skladu s nedavnim razvojem događaja u timu i projektu. Svakodnevno je koristio različite taktike: uvođenje katalizatora ili uklanjanje inhibitora, korištenje dopuna ili protuotrova za toksine. Predvidio je da će u ovom trenutku najbolje utjecati na unutarnju radnu klimu.

Na primjer, čak i na svoj slobodan dan, nakon što je od višeg rukovodstva dobio dobre vijesti o podršci projektu, odmah je nazvao članove tima i obavijestio ih o tome, jer je znao da su zabrinuti zbog reorganizacije i da će ta podrška doći pri ruci.

4. Konačno, Graham nije bio mikromenadžer.

• Mikromenadžeri ne daju slobodu zaposlenicima, diktiraju svaki korak, već morate postaviti jasan strateški cilj, ali dopustiti zaposlenicima da samostalno odluče kako krenuti prema tom cilju.
• Mikromenadžeri pronalaze nekoga tko je kriv za svaki problem, potičući zaposlenike da skrivaju neuspjehe umjesto da iskreno razgovaraju o situaciji.
• Mikromenadžeri gomilaju informacije koje će upotrijebiti kao tajno oružje, ne shvaćajući koliko je to destruktivno za radnu klimu. Kada podređeni osjete da vođa skriva informacije, osjećaju se nezrelo, infantilno i njihova motivacija slabi. Graham odmah prenosi stavove višeg menadžmenta o projektu, potrebama klijenata i mogućim izvorima pomoći ili otpora projektu, kako interno tako i eksterno.

Graham je stalno održavao pozitivne emocije, visoku razinu motivacije i povoljnu percepciju u timu. Njegovi postupci izvrstan su primjer kako vođa svih razina može doprinijeti napretku svaki dan.

Petlja napretka

Dobra radna klima dovodi do dobre produktivnosti. A ona, pak, ovisi o stalnom napretku, što dovodi do povoljne radne klime.

Dakle, najvažnija posljedica načela napretka je sljedeća: Podržavajući ljude i njihov svakodnevni napredak u smislenom radu, voditelj ne samo da poboljšava internu radnu klimu, već i dugoročno potiče produktivnost tvrtke, što dovodi do još bolja radna klima.

Loopback: Vođe ne znaju kako podržati ljude i svakodnevni napredak, radna klima i produktivnost pate, a sve lošija produktivnost kvari socio-psihološku klimu.

Da biste postali učinkovit vođa, morate naučiti kako započeti ciklus napretka. To može zahtijevati trud i unutarnju promjenu s vaše strane. Međutim, ne morate biti jak psiholog, čitati misli zaposlenika i primjenjivati složene psihološke sheme. Dovoljno je pokazati poštovanje i pažnju te se na drugi način usredotočiti na potporu procesu rada. Tada će zaposlenici doživjeti pozitivne emocije i motivaciju potrebne za visoku razinu produktivnosti i uspjeha tvrtke. I najbolje od svega, voljet će svoj posao!